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第二章 正视现实 文 / (日)三富正博 更新时间:2012-3-16 12:47:38
 

第二章  think straight, talk straight—正视现实

无效、沉闷的会议

V公司钢铁部门最初的会议于我们提议四个月后的2002年10月19日才召开。

我们先是集中在工厂二楼的会议室。参加会议的人员除了公司独立后预定就任总经理的事业部部长(前钢铁部门的一把手)外,还有营业部长、技术部长、管理部长以及技术、设计、企划部门课长级等十人左右。

会议一开始就让人感到,长期在钢铁部门工作的这些人们中间弥漫着郁郁寡欢的气氛。实际上,说是郁郁寡欢还不如说是灰心丧气。

我们简单地自我介绍后,便对“五种资产”、“价值创造过程”以及自己企业的实力等进行了说明,并且亮出了我们的观点“钢铁部门能进行改变”。

我们这方面进行了一定程度的说明,接下来该是大家一起讨论的阶段了。

可是……

虽然我们想和他们一起讨论,可基本上没有什么人发言。于是,我们问道:“你们怎么想的?”可还是没人回答。沉默持续了好一会儿。为了打破僵局,管理部长点了几个人的名字,叫他们发言。于是才有人说:

“到现在为止数次尝试……”

“还要再来搞吗?”

“也知道这个现状不行,但重新开始太难了。”

我终于明白,他们之所以不愿发言自有他们自己的道理,不过,那时我对这个问题的理解还没有现在这么透彻。我当时只是能感觉到“他们多半以前吃过了不少苦头,对于‘被要求改变’这件事已经深感疲惫了”。

事实上,尽管对历代一把手的命令忠实地执行着,花了十年以上的时间采取了各种措施,可是经营状况依旧朝着恶化的方向发展。眼看着所有的一切都变成徒劳的话会怎么想呢?在这样的情况下,听见别人说:“改革吧!对公司进行改革吧!”不可能会有人立刻答复:“好的!”他们多半会在心里想:“算了吧!我们不可能再有什么变化啦!”

那么究竟应该怎么办呢?

在这种时刻,只有“静下心来等待”,也就是要耐心等待对方自己产生“想有所行动”“想变成……”的想法。除此之外没有别的办法。

 

由于心太急进而强行采取行动而导致失败的例子太多了,这就好像是明明吃饱了,但由于观念上认为这东西对身体有好处就没完没了地吃,结果造成消化不良一样。

倾听,倾听再倾听

此时,我们首先要做的就是尽全力倾听与会者所说的。

运营不畅的企业大都是这样。平时总是听命于公司,而上司能够认真听自己说话的机会基本没有。但是,不管是谁在工作中都有可能产生各种各样的疑问,例如“这么干是对的,可是……”等。可是,这种种疑问也好,想法也好总是被无视,在自己价值不被认可的环境中,人就会想到放弃,就会渐渐沉沦。

我自己赴美,对从上司那里听到的话在头脑经过整理而形成的经验是比什么都重要的。所以,只要听别人说话,就有可能产生某种效果的道理是显而易见的,而作为咨询师的我的强项之一就是对别人的话进行整理。对方一张口说话,我的头脑就开始对他个人有了一番梳理。

然而,在眼前这种局面之下,指望对方“拥有清醒的头脑”的愿望是很难实现的。所以,先要让对方把心里所想的说出来。这样的话,我就可以一点一点地了解钢铁部门的状况。对方想说的,尽量让他说出来,我再套用“五种资产”和“价值三角形”从而掌握公司的全面情况。

 

我们给对方留下了最糟糕的第一印象

我们竟给对方留下了最不好的第一印象。这是我们日后所听到的。在最初的会议上,对方对我们所抱有的印象,如果五分为满分的话最多只能打出二分。

为什么会有如此之低的评价呢?这是因为我们完全脱离了他们心中的专家顾问们所应该有的形象。

这是我回到日本后所注意到的。聘请咨询顾问的企业对于专家顾问都持有独特的形象标准。或者说有一种固有模式,顾问们一再强调或指责企业的问题所在,穿着一水儿的黑色西装,用数字说话,皮笑肉不笑等。顾问们所独有的东西,主要的是头脑精明,对什么问题都能给予肯定的回答。企业的人们根本不认为这些顾问是同自己一样的人类,他们也不想这么认为,他们只是把这一切看做是理所当然,他们内心对于这些人天生具有一种畏惧,或者说是反感。

再反过来看我们,没有打领带、穿西装,取而代之的是夹克衫,我们没有锐利的目光和威严的神态。作为证券分析师和注册会计师,我们却根本不用数字说话。脸上始终荡漾着发自内心的喜悦和笑容。说白了整个儿一副在街上不时擦肩而过,哪里都能见到的普通人的形象。

再加上V公司的员工都以他们是有历史传统的公司而特有自豪感。如果用一句话来概括该企业的文化,那么就是保守主义风格。访问该企业时既不打领带也不穿西装的人是没有的。我们沐浴在异样的目光下也是没有办法的。

而且虽然挂着给企业进行诊断、建议及指导的专家顾问的招牌,我们并未给出诸如“应该怎么怎么做”的明确建议。我们所重视的是他们本人有这个点子,如果付诸实施,应该有不错的结果的想法。因此即使他们有了想干的苗头,我们也不会明确指出应该去干,我们始终如一的态度是最终的选择和实施将由企业或该企业的每一个员工来决定。

在此基础上多多倾听对方的声音,一心一意地倾听,对方一旦开始有所行动,就要去倾听这么干究竟同企业改革有何种关系等有感而发的声音。

“工作快乐吗?”

“什么时候才快乐?”

“当初为什么会来这家公司?”

在这家钢铁部门所直接面对的危机状态下,这些岂不是阳光般的质问吗?

“这俩家伙到底干什么来了?”这是他们的真实想法,他们这么想也是很自然的。

 “经营不善的企业都有相似之处”

通过这种快速接触,我们对这个钢铁部门的问题本质有了一定程度的认识。

文豪托尔斯泰在其作品《安娜·卡列尼娜》中留下了“幸福的家庭都是一样的,不幸的家庭各有各的不幸”的名言。他的话对现代的企业组织完全适用。“经营良好的企业都是一样的,经营不善的企业则各有各的不幸之处。”

为什么经营良好的企业是相似的呢?

这是因为尽管存在业种业务的不同,日常业务采用的思考方式、养成的习惯是相似的,也就是说共同具备容易出成果的思考方式和习惯。反之,运营不畅的企业则是各种各样的问题所在,的确是各有各的不幸。

一般的经营顾问总是注意负债表面上的个别问题,而不顾各种各样企业的各种各样的不幸,只把最引人瞩目的表面问题解决或修正了事。

然而,其实不正确的思考方式和习惯才是真正的原因,因此一个一个的问题才出现。而正确地指出这一点才是应该做的。情况好的企业都是一样的,情况不好的企业各有各的不幸。而情况不良的企业无论哪个在其深层都存在着不良的思考方式和习惯。这一点是相似的。

这个钢铁企业存在着只有这个钢铁企业才有的问题。

廉价钢板的流入、世界性的供给过剩等因素导致这个企业在国际性价格竞争中败下阵来。他们不能做到根据市场信息来开发商品,同时深陷人工成本的泥塘不能自拔。

这一系列的问题作为该企业固有的问题,这一点已经得到明确,所以不摸索出一套良策是不行的。

但是在这之前应该要考虑到这样的问题,即为什么该企业会出现这样的问题?为何长期以来得不到解决?

这是因为该企业存在着更深层次的根本性问题。其他情况不佳的企业同样染上了不良思考方式和习惯的顽疾。

该钢铁部门的不良思考方式和习惯究竟是什么呢?其中最大的问题是员工们不能将所想的自由议论的所谓企业文化的存在。

已经习惯了的他们似乎并未意识到这点,其实他们自己企业的那些事没有人比他们更了解的了。外部人士即使能够把握住那些看得见的资产,但该企业所具有的看不见的资产(组织资产、人的资产、客户资产)什么的,不是一下就能明白的。

如果他们能将所思所想说出来相互讨论,为了企业的健康成长将其统一的话,也就不需要我们的存在了。也就是说,他们应该自己找出问题的解决办法并加以实践。

之所以需要我们这样的人,是因为有些企业内部的积极能量,也就是我们所说的“激情、快乐、笑容”的循环发生了停滞。使组织形成快乐氛围的是员工,而使客户笑容满面的还是员工。员工之间的联动不协调的时候,“激情→快乐→笑容”的循环就被切断了。

销售额长期低位徘徊的情况,到底如何是好?那些没有找到答案就停止思考的企业是因为无视自己企业“看不见的资产”的存在,忘记了其价值,进而造成临时应付一下从而使客户离之远去等局面出现。

 

经营情况不好的企业的不良思考方式和习惯的根源就在于员工间有机的关系欠佳,这是普遍的事实。

 

看到这里,可能会有不少读者不由地回忆起自己的企业。

 

 
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