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第七章 流程管理专家的项目体验 文 / 张国祥 更新时间:2012-5-30 11:09:03
 

基础管理差的企业也能搞流程管理吗?

 “流程管理不是大企业的专利,越是基础管理差的企业越是需要进行流程管理。”有人问我“基础管理差的企业能不能搞流程管理”时,我就这样回答。那人把头摇得像拨浪鼓似的,好像我在骗他。

身体越差的人越是需要健身,你不反对吧?他起先是点头,然后又摇头。他说,这先要看是什么人。有钱的人才能去健身,没有钱的人怎么去健身?

算他说对了一半。没有钱的人不能去健身房健身而已,难道不花钱就不能健身吗?跑步、打拳、搓手……这些任何人都可以做的健身活动需要钱吗?不需要!

是人都有身体运动,是企业就有流程活动。有流程活动为什么不需要管理呢?对流程活动进行管理,就能避免杂乱无章,就能提高工作效率。不去管理,就会出现拖拖拉拉、客户不满,最后内部员工互相扯皮,你不满意我也不满意。企业的基础管理就会越来越糟糕。

问题是我们不知道怎样进行流程管理啊?这才是问题的关键!

这里我们也会发现语言真是一个奇怪的东西。明明是身体运动,因为美其名曰“健身”,结果让普通大众敬而远之,久而久之,以至忘记了自己原本也是可以健身——做身体活动的,由于人们把“健身”搬到了特定场所,并且没有金钱兑换的会员卡,你就走不进去,由于不能随随便便去健身,竟然连健身运动也遗忘了。

流程活动与此类似。“流程”一词在中国古已有之。当老外提出“流程再造”并且传入国内之后,“流程管理”成了一个时髦的名词,只有专家学者明白,普通大众就不认识了,变得和“健身”一样成了奢侈行为——不是钱多得花不出去的外企、国企,国内的中小企业是花不起这个钱搞流程管理的。

我们再拿“健身”说事,有钱人去健身房健身,钱少的普通人难道不能在家里健身——搓搓手、打打拳,到室外跑跑步?没有钱而身体差的人是不是更应该注重身体运动?换个说法是不是更应该健身?

基础管理差的企业,就如同身体差的普通人一样更需要进行健身——实施流程管理!否则,基础管理差的企业比那些健康的企业死得更快。

企业流程管理就是对跨部门多岗位的工作衔接分清先后秩序和明确界定责任。请问,有哪家企业不需要这种界定?有专家指导也需要企业员工参与,没有专家指导企业员工只要有人组织一样可以自主进行。

是人就需要健身,是企业就要进行流程管理。肠梗阻不及时疏通可能致人死亡,企业流程不畅不进行清理也会导致企业灭亡。

流程不明,责任不清

——高管们终于认识到流程管理的重要性了

现在不仅基层管理人员动起来了,企业高管们也着急了,趁我在下班时间后晚上加班前的空档,接连与我交谈,叮嘱加快流程设计步伐、提醒重点流程不要遗漏,公司上下高度一致起来,这的确是意想不到的变化。

重视归重视,能否厘清流程先后、区分责任大小、明确相互配合接点却并不完全一致。这不,某分厂发生了员工斗殴事件,一名员工把另一名员工踢成重伤,伤者入院治疗,踢人者被派出所带走,就伤者医疗费的借支问题,分厂负责人与行政部负责人产生分歧,互不相让,官司打到了总经理那里。

分厂负责人认为,行政工作由行政部统一管理,员工斗殴属于违纪行为,应该由行政部管辖,故借支应该由行政部办理。行政部负责人认为,员工违纪是行政部处理,但并不等于行政部要包揽一切,公司几千人,分厂好几个,如果每个分厂员工违纪产生的费用都由行政部借支,那行政部就不要干别的事情了。

总经理认为,管理员工是各单位负责人义不容辞的责任,单位发生员工违纪行为,其上级主管以及上级的上级都负有不可推卸的责任。行政部处理违纪员工也是在各单位协助下进行。没有各单位负责人对违纪事实的确认,行政部凭什么处理员工?行政部对违纪员工的处理,并不意味着各单位负责人对员工管理责任的放弃或转移。员工工作业绩、工作成果,单位负责人可以分享,员工的错误单位负责人就没有责任了?员工违纪的管理责任,单位负责人往行政部推;员工产品质量问题,难道也往品质部推不成?品质部判定品质责任同行政部判定违纪责任是一个道理。纠正品质不良、管好员工行为,都是各单位负责人分内责任。行政部负责人与各单位负责人对违纪员工的处理应该是同一流程上不同节点的分工不同。

总经理一番分析阐述之后问我,张老师说对吗?

说得对极了!如果我们用流程图描述下来,让每一个接点与节点衔接清楚,每一个岗位做什么事明明白白,分歧就会大大减少,沟通也会方便快捷。这就是流程管理的好处和意义所在。

总经理终于由怀疑派变成了坚定的支持者,这对企业接下来来全面实施流程管理无疑会起到极大的推动作用。

基层管理人员的劲头也上来了,上下重视,我的信心也更足了。

打造带不走的专家团队

——系统设计师的作用

拖延一个月之久的系统设计师小组终于获准成立,为项目的顺利推进扫除了障碍,也奠定了基础。

系统设计师小组迟迟不能获准成立的原因有二,一是部分管理人员等级观念根深蒂固,对我从基层管理人员中选拔系统设计师表示反对;二是管理者自身水平低下,不能胜任系统设计师工作,不了解系统设计师在项目中的地位和作用,又不虚心请教,不主动沟通,硬是阻拦着不让系统设计师小组产生。

这也印证了我们前面说过的话,项目阻力大多来自上层,来自权势人物。

这次系统设计师小组终于获准成立,还得亏了我们公司总裁陈先生。如果不是他出面斡旋,不是他用自身的影响力进行沟通,不是他借助上层管理人员的虚荣,这事还真不知要拖延到何时!

没有系统设计师小组,也就是说没有系统设计师,我这个首席专家就总在企业搞地下工作——沟通也好、布置工作也罢,只能进行单线联系,工作效率大大降低,项目效果也会大打折扣。

当然,这并不是说我在这个项目进行过程中没有起作用。关于系统设计师成立的文件和人选建议,我可以说三易其稿。最初,我按照选人“三原则”(会电脑、有能力、敢说话),自主选拔了三十余人的系统设计师,不获通过。第二次,我不提出具体人选,只提人选选拔的建议,让高管们自定,他们不知道系统设计师干什么也搁置。第三次,我折衷提出人选建议,让高管们自身担任系统设计师,让他们自己挑选设计员(称呼不重要,有人干活才是王道),高管们仍然以我不知道我能干什么为由,往后拖延。这才逼得我不得不请陈总出面。

企业终于同意成立系统设计师小组了,这是一个可喜的起步!

系统设计师是干什么的呢?我对高管们进行了如下解释:系统设计师按项目推进要求,承担项目专家组交办的系列设计任务。这任务包括:信息收集与整理,流程梳理与优化,标准拟订与征求意见,制度草拟与征求意见,薪酬调查与参与计算等等。总之,他们只是在专家指导下拿出初步方案草案,征求相关岗位员工意见,特别是主管领导意见,是专家与企业各层人员沟通的桥梁和纽带。系统设计师只是出方案草案,没有决定权,他们所设计的任何草案都要经过反复修改、讨论,补充完善,才能呈报审批。系统设计师不会对现有管理人员构成任何威胁,但会成为现有管理者未来强有力的竞争者,他们是项目结束后,企业带不走的专家团队。

咨询项目最终成功与否的标志,不是多少文件、多少流程、多少制度、多少有形成果,而是有多少人真正掌握了专家带来的先进管理理论与技术方法。比如说,大家津津乐道的流程,到底什么才是企业“务实、独特、简洁、高效”的流程?既要靠他们设计出来,也要靠他们培训、推动。否则项目专家组一旦撤离,那些漂亮的规范、标准、制度、流程,谁来维护?谁来跟踪?谁来持续改进、优化?难道说要专家在你企业驻一辈子不成?

说到底,咨询项目成功的最根本标志,就是为打造了企业带不走的专家团队!

真诚和专业的力量

——流程管理技术讲座感悟

期盼已久的流程管理技术方法讲座终于举办了。课前总经理的开场动员、董事长的意义阐述,为课程的推出作好了浓墨重彩的铺垫,加上我本人驾轻就熟的讲课艺术、密切联系企业实际的生动剖析、现场制作的指导方法,让企业中高层管理人员和系统设计师成员如饮甘露。董事长的雄心壮志、总经理的缜密安排和讲课内容一起互相配合,相得益彰,赢得了与会人员一次又一次热烈的掌声。

深入联系企业实际,密切关注企业人员聚集热点,通俗易懂的语言、简洁实用的方法,终于打消了之前众人对我们咨询团队能力的怀疑、对流程管理技术本身的怀疑。大家终于见到了与企业实际紧密相联的流程图,大家终于对管理的力量或流程的魅力有了初步的认识。大家仿佛看到了打通企业多年不畅的沟通瓶颈之后的曙光、仿佛找到了治疗企业管理顽症的良方。大家似乎看到了企业未来发展的康庄大道,纷纷摩拳擦掌,欲在将来企业流程优化设计的进程中一显身手。

当董事长发出打造本行业一流管理水平的号召时,在场的所有人员都有热血沸腾的感觉;当董事长在讲课结束时,再次表示,谁如果成为项目的绊脚石,我将义无反顾地将他搬开,而不考虑他资格多老、功劳多大、水平多高。为了企业的发展,为了全体员工,我们必须改革落后的管理,我们必须接受全新的管理理念,打造公开、公正、透明、高效的管理体系!我感到了前所未有的鼓舞!我情不自禁地表达了要把本项目打造成中国最富实效的咨询案例之一的愿望——这也是我一贯的梦想!

回想之前为了开展培训而展开的艰难的沟通历程,看到今天讲课的热烈反响,我觉得之前所有的努力没有白费,之前的付出和坚守都有意义。不假思索的应承,远远比不上,经过沟通、交锋、争论之后的认同!咨询不是图项目开展得一帆风顺,而是图创新观念与创新方法的深入人心。如果企业人员在不理解的前提下,一味按照咨询团队的要求“完成任务”,我想那一定不是理想的咨询,那一定不会有智慧的碰撞,更不会有智慧的火花,更不会有持续的发酵。按部就班地“完成任务”,除了满足于文件的齐整、流程的光鲜、方案的美观之外,不一定会对企业带来真正的改变!没有触及灵魂的震撼、没有充分的互动、没有辩论和交锋,就不会有咨询项目的真正落地。企业管理始终都是企业管理人员的每日每时的应对应变活动,如果没有对管理理念的认同、没有对管理技术方法的完全掌握和熟练而综合的运用,孤立的概念、零星的方法对企业人员是没有帮助的。企业需要的永远是具体问题的具体解决之道,而不是僵死的教条。咨询团队如果不顾企业人员的感受或接收能力,而是一味强行推广咨询方案或咨询成果,是注定危险的,结果往往也会徒劳无功。

任何事情都应该按计划有步骤推进,但如果忽略了计划执行者的主观感受、客观环境、实际接受能力,则一定会出现“强扭的瓜不甜”的结局。

咨询最根本的目的是帮助企业成员进步,并且是帮助全体成员进步、不是一两个人的进步。在全员参与的前提下,计划提前完成也有可能,但为了完成计划而开展工作,出发点本身就是错的。

我始终认为,改变观念比引进方法困难,而一个人如果他的观念进步了,他的方法也一定会不断进步。

今天的讲课成功举办是缘于我们咨询专家团队的真诚,讲课内容的成功是缘于我的专业精通与方法实用。真诚是因为我们以帮助企业长远发展为目标,而不是为了短期利益迎合企业高管。

课后,企业元老级的高管双双走进我们专家组办公室表示祝贺;随后总经理打电话邀请我们专家组共商下一步更广泛的宣传动员工作的布置。在我们与总经理交谈中间,董事长也从开车途中打来电话,提醒总经理安排更进一步的大范围培训——企业高层的相互支持是我们项目成功的前提之一。

所有的不满都在这一刻化为喜悦、所有的努力都在这一刻变成下一步工作的动力!

当别人不了解你的时候,就有理由怀疑;当你没有让别人认识你的时候,即使是金子也不会闪光!

专业、坚守、真诚、耐心永远是事业成功的必备素质。

流程不为个人而设

——不要把自己置于特殊位置

流程设计已经进入修改审核阶段,不过项目组秘书们反映的情况却不容乐观,不少人在设计或审核流程图时,总是站在部门立场上甚至个人立场上思考,说得好听一点的,讲自己部门特殊,说的直接一点的讲自己岗位特殊。虽然董事长在不同层次的会议上作过三次动员,要求全体管理人员高度重视流程设计与审核工作,虽然在大会上人人举手表态赞成支持,可一遇到具体问题,个人主义的尾巴就暴露无遗了。这成了我们项目推进的最大阻力。

项目开始之初,我就提醒过企业负责人,企业改革最大的障碍除了权力之外,就是传统做法和习惯思维。“我们就是这样做的!”这句话常常成为抵制变革的口头禅。沿用传统做法,最省事;而改变总是痛苦的。

没有谁愿意主动改变,往往是被迫改变。因为不改变意味着落后,不改变意味着被淘汰。革命革到自己头上,不痛苦是不可能的。怎样迎接挑战、迎接改变,成了检验管理者是否真正以企业利益为重还是以个人利益为重的试金石。我们不反对追求个人利益,我们反对的是以牺牲企业利益成就个人利益。如果你把自己置于特殊地位,我们就有理由怀疑你居心不良,因为搞特殊就意味规则的破坏,搞特殊就意味着效率的损失,搞特殊就意味着大多数人的权益受到践踏。

搞特殊的具体表现如下:借口我的部门特殊,不参与项目组交办的流程图设计任务;借口我的部门特殊,不明确界定流程的具体活动,以模糊工作界限,为自己以后推卸责任留下方便;借口我的工作特殊,不与人配合,拒绝别人的检查,当工作中需要其提供配合时,往往要让对方通过公司领导单独指示,才极不情愿地应付一下。有的人甚至把工作细分当成了对自己的监督而拒绝。结果让项目的推进变得异常复杂,每一步都得企业老板推动或要专家沟通。

让每一个人积极参与,让每一个人明白参与是我们的理想,但是如果有人不自觉,我们不能总是等待,时间不等人,我们必须采取行动,否则,项目被无限期推迟下去,不仅企业负责人不答应,我们专家组也不能长期容忍。为此,我们项目组决定每天在企业局域网上公布项目进度,对各系统负责人跟踪、配合的任务进度与完成数量排序公告。以期引起全体管理人员的真正重视。

对阻碍项目进程的人,我们必须要求企业负责人采取行政手段,给予批评、处罚、降职甚至开除处理。否则,我们无以向全体企业员工交待,也无以对自己的良心负责。

我们推行企业规范化管理,就是要扫除特殊岗位、清理特殊安排,让企业全员的活力迸发,让大众的激情迸发。不论你原来的职务有多高、不论你原来的资历有多老,如果你成为企业改革的障碍,成为企业发展的绊脚石,我想除了你被踢开,别无选择。因为董事长的决心已下,而我们专家组决心更大。

画流程图原来如此简单!——与企业员工交流的感悟

在企业管理中,任何事情,只有分工到人,明确完成时间,告知完成方法,员工就会努力完成。这次流程图设计任务分配又一次证实了我的观点正确,方法可行。

在企业管理中,还有一条很重要的经验,那就是发动群众,让员工广泛参与,再多的工作都可快速完成,再繁杂的困难都可逐步解决。

这次流程图设计任务的分配先前可谓一波三折,在由谁主设计上反复研究,有时甚至激烈争吵,因为有人把设计流程图当作了权力分配,工作也被延误多日,人员几次变动才得已敲定。

而人员一旦确定之后,我们项目组连夜就将任务分配到人,并且限定了完成时间。同时告知全体设计人员,有问题可以随时与专家组成员沟通,即使天天加班、每晚凌晨也奉陪到底。

任务分配到人以后,工作进展出奇地顺利。第二天有人电话探讨,第三天就开始出现排队请教的可喜局面。而其中一个小组所承担的设计任务不仅草拟工作完成,而且同我的讨论修改也在昨晚顺利作结。

每一个来找我讨论修改的员工,来时无不带着愁苦的表情,走时没有不是兴高采烈的。用他们自己的话来说,就是,苦思苦想不知何处下手,好不容易开了头,却又不知如何往下连接,磕磕碰碰拼凑出来,左看不完整,右看不清晰,真是愁死人。没想到找张老师一请教,事还是那个事,图还比我们画的简洁,可是让我们感到事情就是这么做的,而且仿佛一切都出自我们口中。对照张老师指导我们画出的流程图,突然感到画流程图原来如此简单!

这就叫“不识庐山真面目,只缘身在此山中。”流程图就是把你们工作顺序的先后衔接、责任岗位的相互交接描述出来,而不是其它。只要你对工作过程是清楚的,你就可以画好流程图。只不过你们自我设限,把流程想得过于复杂、过于高深而已。只要你们消除心中的恐惧、克服畏难情绪,着眼于工作本身,你就会觉得事情本来就这么简单。同我交流过的员工欣然接受。

这就是豁然开朗的感觉,这就是苦苦思索未得,经人点拨,突然灵光闪现,仿佛多年寻找未得,突然柳暗花明的感觉。这就是智慧的升华,这就是启发引导的结果。好的管理、好的指导,都不是越俎代庖,而是“不愤不启,不悱不发”,而是激发员工热情,点燃员工的存储在脑中的智慧火花,集中员工已有的经验,唤醒员工的创造力。

不仅画流程图不复杂,而且找到了正确的方法,管理也不复杂。

流程管理不能一蹴而就

谁都知道这样一句俗语:罗马不是一天建成的。流程管理是一种全新管理方式,流程图只是其中重要的工具之一。如果妄想流程图一画,工作就能按部就班地开展,不说是无知,也可以说是太天真!

我到任何地方任何企业讲课,从来不敢吹嘘流程管理一做,管理万事皆休。因为我深知流程管理只不过是现代管理的基础而已。流程优化有前提,优化之后有后续配套工程,管理从来不是孤立的。概括地说管理靠制度、流程和企业文化。那么如何保证制度执行?要流程。如何保证流程到位?靠责任到位。如何保证责任到位?靠绩效考核。如何保证绩效提高?靠薪酬政策。是不是有了这一切,工作就能完全正确做到位?答案仍然不确定!要让企业的一切制度规范、标准、流程全面贯彻落实,必须建设培育积极向上的企业文化。特别是对一个经营有年,规模较大的企业,更是如此。任何单一解决方案都会有不足。一个健康发展的企业必须打造卓有成效的管理体系。

建立健全管理体系必须选择突破口,必须有一个起点。这个起点可以是企业文化,可以是规章制度,也可以是绩效考核,还可以是薪酬重建。选择什么作为突破口都可以,完全因企业而异,并无一定之规。而一旦企业作出选择,就必须上下同心,集思广益,共同推进,而不能半途而废。半途而废比不开始更糟糕。

管理改善几乎没有一种一劳永逸的办法,这就如同建筑大楼一样,必须先框架再装修;必须一砖一瓦、一锹一铲逐渐完成,不可能像做产品,倒个模具快速复制。

对于自己不清楚的事情,最好的做法就是按明白人的做法去做;对于自己不懂的事情,就是边做边学。而不能怀疑一切。更不能因为不懂就阻止别人去做。在管理改革中,最可怕的就是拿自己的失败来怀疑别人的成功。你做不到的事情,并不意味着别人做不成!你不敢做的事,并不代表别人也不敢做!

管理需要智慧,更需要勇气,要勇于对保守落后说不!

总是有这样一批人,害怕改变、害怕承担责任,害怕自己地位不保,害怕自己适应不了新的管理方式,害怕新人取代自己。我在企业咨询中,时常遇到这类人以各种各样的借口、各种各样的方式阻碍项目进行。我从不向这类人低头!因为我的不少同行遇到这类人或这类事就退让了,结果项目效果大打折扣。

帮助企业改变、帮助企业员工进步永远是我咨询的目标。那种偷工减料的做法,我不会接受,那种只卖方案不问能否执行的做法,我照样不接受!照搬照抄是懒汉,复制方案是混蛋。

流程管理是管理改善的基础,是一个重要的开端,但并不是全部。要想见到流程管理的效果至少还要等到运行一段时间之后才能初见分晓。画几个流程图,就想解决管理中存在的全部问题,无异于天方夜谭。

行百里者半九十。流程图设计优化工作马上就要进入尾声,我们很快就要看到胜利的曙光。坚持就是胜利!

 
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