您好,欢迎你! 登录 免费注册 我的书房
读书网首页 | 帮助中心 | 意见建议 | 设为首页 | 加入收藏 | 经典文库
长篇 都市情感 社会纪实 青春校园 少年文学 励志成功 科幻灵异 军事谍战 玄幻武侠 探险推理 古装言情 历史小说 生活频道
首页 > 长篇原创 > 励志成功 > > 第六章 (3)
第六章 (3) 文 / 杨钢 更新时间:2010-4-28
 


“质量意识”的背后

···········································

 抓质量与“搞运动”

当我们对质量用了各种负面的形式去评估去考核的时候,当我们对质量用各种正面的口号、运动和报告去抓的时候,显然你会发现,质量已经被变得虚无缥渺了,或者说,我们已经把质量变成了“意识化”的了。

中国航天有一个非常好的机制,叫做质量工作“双归零”制度,即“技术归零”和“管理归零”。然而在实际的运行中,“技术归零”来的是一清二白,弄不得半点虚假,而“管理归零”往往是归到最后,大家只能笼统地说“质量意识”差啊,也就不了了之了。

那么,“质量意识”又是什么呢?在许多的组织里也是这样谈质量,谈着谈着,谈到最后就说:“唉,我们员工‘质量意识’太差了。”我说:‘质量意识’差你怎么办呢?”他说:“很简单啊,交给培训中心去培训嘛!”……

有一家中国造船工业“领头羊”的企业,在与他们的高管沟通的时候,当我问到最令他们头疼的三个问题的时候,得到的答案中有两个问题是与人相关的——第一个就是员工的素质差,第二个就是员工的“质量意识”差。当时,参加讨论的人力资源部经理非常委屈,也很生气。她说:“如果在十年前这么说,我们确实没有什么好辩解的,因为我们员工的素质的确不高,质量意识也差。但是十年过去了,我们整个的组织创造了全球的奇迹,行业的奇迹,依然还这么说,实际上就是一种推辞。换句话讲,是用了一种似是而非的语言,而且是任何时候都“对”的语言来谈这件事,这是不可容忍的。就等于把这一切都归罪于我们培训部门。培训部门本来资源有限,权力有限,而且就我们几个人。让我们几个人来为整个组织的‘质量意识’负责,这恐怕也是错误的吧!”她说得太好了,现在看来的确是这样!

那么,质量意识到底是什么呢,有一位著名的经济学家,由于对这次的经济危机的准确预测,而被誉为“危机预测先知”,他就是保罗·克鲁格曼(Paul R.Krugman)。这个人一直都被认为是个“乌鸦嘴”,但是他这次成功地预测到了这次经济危机,而又在2008年个人独获了诺贝尔经济学奖的全部奖金,所以,就变得更加炙手可热了,被人们称作是“经济学界的帕瓦罗蒂”。

克鲁格曼曾经说过这样的话:“我要做的其实很简单,就是要用简单的语言让纽约的出租车司机都能讨论那种严肃的经济问题。”他在《萧条经济的回归》这本书的序言中说:“其实说到底,正规经济学中的方程式和图表往往不过是用来帮助修建一座大厦的脚手架而已。”

如果真如克鲁格曼所说,我们现在的质量部门、管理部门所使用的各种质量工具、各种质量图表是一些修建大厦的脚手架,而当你将脚手架撤离之后,你还剩下什么?假如你的质量大厦还没有建立起来,拆了脚手架你还剩下什么呢?什么也没有!于是,只能是有虚无缥渺的质量意识在那里飞。所以,我们只能是用喊口号、贴标语和搞运动的方式去搞质量。这也许就是为什么只有到了“质量月”大家才会忙碌起来的原因了!而这种心态,实际上是恰恰“跑偏了”!质量意识,表面来看它是“意识”二字,似乎属于意识形态,但实际上,我们在前面反复地强调,它是脚踏实地的,实实在在的,它是用金钱来表示的。

有一次,西门子某一个事业部在中国的机构开始走马换将,董事长名叫爱华,留着非常漂亮的胡子,带着一群高管来中国上任,并在北京休整、转机。利用这段时间,我们一起开了个沟通会,看看克劳士比的方法如何能够帮助他们提升管理的质量。当时我们谈到克劳士比的四项基本原则,谈到第一项基本原则“质量是符合要求”的时候,他们认为,本来就是这样,没有什么;谈到第二项基本原则“预防系统产生质量”时,他们认为,我们必须要去做预防,这也没什么;谈到第三项基本原则“工作准则就是零缺陷”,要一丝不苟、说到做到时,他们说:“这是应该的啊!不过,听说中国的同事总是马马虎虎啊,看来还是挑战很大的!”起码在谈到这三个基本原则的时候,这些德国朋友们都是不以为然的。

是啊,和德国人来谈这些问题,谈这些被认为理所应当的或是应知应会的事情,似乎很难有什么共鸣。但是,当我们谈到质量不是虚的而是实实在在用钱来衡量的时候,而且谈到,当一个组织不能第一次把事情做对而产生的额外浪费,尤其是在制造业,这种浪费甚至高达销售额的20%25%,在服务业更是高达运营成本的30%40%的时候,他们那位原本悠闲地喝着咖啡,把脚翘在桌子上,身子向后仰着的年轻的财务总监马上就坐直了,然后把头伸到前面,探着头,对着投影,而且把眼镜向上推,似乎要聚焦一样地盯了一会儿,然后自言自语地说:“是这样吗?真的是这样吗?”也许就是这个夸张的动作,给我留下了非常深的印象。让我一下子就想到了克劳士比先生说过的话——“没有什么能像金钱那样引起管理者的注意”。

当然,令我非常高兴的是,他们随后就开始了试点,并将下属的一家在整个集团排名落后、赤字连连的企业STCL公司扭亏为盈,一举变成了以市场两倍的速度增长,完成了一项“不可能完成的任务”。

质量意识如何养成:宝马螺丝钉的故事

我们已经知道,质量意识绝不是一个简单的虚无缥渺的东西,那么它是什么呢?我曾经为国家“质量月”画过一本漫画叫做《零缺陷》,里面有这样的故事:

有一次我到宝马在中国的一家工厂辅导,当时他们还没有高调进入中国。他们的总经理陪着我在生产线上考察,走到生产线某一个车间的角落时,总经理说:“拐弯吧,咱们别往那边走了!”

我问:“为什么?”

他说:“哎呀,不好意思!老师您看,我们的工人质量意识太差啦,咱们往那边走吧。”

我说:“为什么差,我怎么没看出来啊?”

他说:“您看吧,他们把那些螺丝钉满地乱扔啊。”

我说:“螺丝钉满地乱扔,怎么啦?”

他说:“老师,我告诉您吧,那些螺丝啊可是宝马原装的,每个都价值十欧元啊。”

“是因为它贵啊!”我笑了。

“可不是嘛!”

我又问:“以前这螺丝是一个什么价啊?”

“哦,那是论斤来称的,很便宜。”

“这样吧,”我说,“那我给你出个注意,既然贵,你干脆就直接告诉员工,说它很贵,让他们小心点。”

他说:“我怕如果告诉他们,他们偷偷往家里拿,那可怎么办啊?”

我哈哈大笑,说道:“你放心吧,他们还不至于拿回去的。如果不信,你就试试看,按我说的做:第一、你告诉大家;第二、你要设立一个机制,谁对这些零件能够做到轻拿轻放,你就奖励谁。你试试看吧!”

果然,当这些员工知道每一个螺丝要一百多元人民币时,他们突然变得小心翼翼,轻拿轻放了。本来这件事他们就可以做到,而且现在做到了,还有奖励,还能够加分,大家何乐而不为呢?所以,没有单纯的质量意识。质量意识一定要被变成实实在在的东西,才有可能产生。

有这么一位企业的老总,每次他出差的时候,总是把许多的财物和现金交给他的秘书。无论是坐火车还是坐飞机,他自己坐下来后都可以倒头就睡,但是他的秘书可真是被他“折磨”得神经兮兮了。是啊,本来就带着这么多钱,拿着也不是,放下也不是,他哪还敢睡觉啊!

我在许多场合做过一个测试。我拿了一个塑料袋,里面放了一叠报纸,我在现场找了一个人,对他说:“来,你帮我把它拿到北京去吧。”

他说:“OK,没问题。”

然后我就问他:“你会怎么做呢?”

他说:“上火车我就随便把它放在行李架上,住酒店呢,我就随便放在那就行了。坐飞机呢,也放在行李架上吧。”

我说:“好,现在我给你一个概念,你这里可不是什么废报纸,报纸里面可是包着100万人民币,这个时候,你看你该怎么办?”

 

他说:“我肯定会紧紧地抱住的,恐怕要失眠了,要神经质了。我会担心别人会惦记着它呢!”

这个小对话总是能引来大家的哄堂大笑。

然后我又问大家:“请问,什么东西让他产生了两种不同的变化?是什么来决定他一开始很没有意识,突然就变得有意识了呢?”

所有人都会说:“钱!价值!”

我说:“是啊,也许我们可以这么来定义,所谓意识,实际上就是对某些事情关注的水平和程度;那么质量意识呢,它应该是基于价值或基于成本、基于金钱让我们对某些事情引起关注。一旦我们关注了它,我们一定会采取行动,如果愿意的话,你可以把它叫做质量改进行动。而各位高管们,就要创造一种制度,一种机制,创造一种氛围,让它持续地行动。这叫什么?这不就是质量管理吗?”

形成“人人会算PONC值”的氛围

我曾经在《零缺陷大道》一书里引用了汪玉春关于一汽大众推行PONC模式形成“人人心中有本帐,人人会算PONC值”氛围的案例,也在许多机构里和研讨会上为大家解析了这个案例。同时,我也把它与上海大众的案例对比着来讲,往往会给大家较深的启迪。

有一次,在他们共同的一家韩国供应商那里做“诊疗”,其间谈到一件小事。这家企业的质量部长说:“一汽大众来审核,抓住一些轻微不符合项,我们就去吃饭,然后对我们强调一定要纠正,就过去了;中国大众的来审核,也抓住一些轻微不符合项,吃完饭后,对我们强调一定要纠正,也就过去了;上海大众的来了,也抓住了一些轻微不符合项,吃完饭后,却并没有就此过去,而是不久之后再来重审。当我们问,一汽大众、中国大众都过了,你们怎么不过呢?他们的回答是,我们是上海大众,不是一汽大众,也不是中国大众!”

三家大众,处理问题的风格却是不尽相同的。显然,这与他们各自所处的环境、尤其是各自的质量文化理念不同密切相关。抛开中国大众不谈,说说另外两家大众。一汽大众实际上是由三个赫赫有名的公司结合在一起的:一汽、大众和奥迪。三大巨头、三个强势品牌走在一起,必然会出现“婚姻的磨合期”和“文化的适应期”。

实际上就是这样,你只要进入一汽集团的区域,一眼就能够发现二三十层高的大众公司公寓和二三层高的苏联风格的一汽住宅的区别。也会有人告诉你,大众家属院那边买菜、买东西都比别的地方贵。当然,这只是表面现象。核心的问题还是如何对待客户、如何对待质量,尤其是如何对待错误的态度问题。

我们在前面谈到“油瓶倒了”的故事,就可以清楚地解读出三种不同的“文化特色”:一汽是中式的,大众是德式的,而奥迪则体现出了“国际化”。也就是这种不同文化的融合,支撑着他们从年产15万辆到突破30万辆,跃上新的台阶。

如今,经过了16年的成长之后,奥迪又确立了年产100万辆的产销目标。遥想未来的动人图卷,一汽大众管理层决定统一价值观,进行质量文化的建设。正如他们的安总在动员大会中所说的:“面对百万辆我们准备好了吗?”

我想带领大家回溯当年从15万辆到突破30万辆的打硬仗时期。这就一定要提到汪玉春了。他当年在一汽大众的轿车一厂担任厂长,此人非常好学,又勤于思考。我是在给清华大学的某个总裁班上课时认识他的。记得他当时对我说:“对我们造车的来说,产量的突破往往需要一种管理上的飞跃。我们现在是15万辆左右,从发展的大势来看,突破翻一番的目标应该没有什么问题。可我担心的是,原本我们的地基是盖10层大楼的,你非要盖30层,又要安全可靠,怎么办?我一直在寻找一种方法,以夯实我们的地基。”

听了他的这一番话,一种敬意从我的心底油然而生。我问他:“那你们找到了吗?”他兴奋地说:“找到了,那就是零缺陷管理啊!”后来,他就开始策划与实施“PONC项目”。

几年下来,他们取得了十分显著的成效,不仅使单车的PONC值大幅下降,从2003年的285元降到了2006年的97元,而且整车的品质也在逐年地提升……截止到2006年的奥迪特评审,宝莱从最高的17降到12,奥迪A6从最高的29降到12,捷达则从最高的34降到17,用户满意度也大大提高。据业内权威调查机构J.D.Power亚太公司2004年中国汽车销售满意度指数(SSI)调研报告,奥迪在中国汽车销售满意度指数方面排名第一;2006年的SSI调研报告“品牌排名”:奥迪排名第一、一汽大众名列第三;2008年在中国市场新车销售及交车方面,奥迪再次赢得了最高的顾客满意度。

正如汪玉春在经验与分享中所说的:

“面对着各厂家新产品、多个品牌的低价入市冲击我们的份额,不断降低制造成本是我们生产厂责无旁贷的义务。因此,我们需要有效地应用PONC值工具,使生产和业务运行过程中的浪费现象得到量化,形成可考核的经营指标,从而促使人们加强品质意识,形成全员行动,关注预防,第一次就把事情做对……PONC值用价值的概念使浪费体现的更直观,更有震撼力,使员工注意到工作中每一处浪费,形成了‘人人心里有本帐、人人会算PONC值’的氛围。”

上海大众则面临着另一种问题,即对技术和设备的依赖大,认为质量是要靠技术和设备来保障的,只要剔除了“人”这个最大的变异因素也就控制住了质量问题。显然,我们在前面反复地说过,这是一种普遍存在的把“品质”(人文概念)误读成“质量”(物理概念)的现象。

记得刘源张院士专门谈到过一件小事:他的老师石川馨到中国时就不解地问过他:“全世界的汉字圈都把Quality叫作品质,你们为什么要翻译成质量呢,那可是一个物理学的概念啊。你要向你们领导人反应反应。”老师说自己人微言轻,最终也没有把它改过来。于是,就像TQCTQM的混淆一样,在最基本的Quality概念上就没有第一次就做对,其潜在的代价实在不敢去算啊。德鲁克也反复地说“管理是一种人文艺术”,可不知道为什么我们有些人总喜欢把它弄成技术活动。

我曾经面对他们各个层面的管理者,随手拿起一杯茶问道:“请问,上海人喝茶和浙江人一样吗?和福建人一样吗?和广东人一样吗?”大家大眼瞪小眼。

我又问:“你们的设备都是哪里产的?”

他们说:“德国的,日本的,意大利的,还有中国的。”

我说:“好。请问,德国人和意大利人一样吗?和我们中国人一样吗?”

他们笑了:“区别大了!”

我问:“区别在哪里?你能告诉我,为什么在莎士比亚的笔下所有的流氓无赖都是意大利人?为什么文艺复兴发生在意大利,而宗教改革却发生在德国呢?当然,我们不是在谈历史,而是要大家思考技术和设备背后的东西,思考那些“看不见”的东西。别以为有了自动化的设备就有质量了,因为任何人在设计这些设备的时候都有一个先天的假设、默认的前提,比如红灯停、绿灯行,想想‘红绿灯现象’吧,你们就会明白我的意思了。”

最终他们明白了我的意思,然后走出一条从“设备防错装置”到“缺陷防止体系”的零缺陷文化建设之路,而且效果显著。仅拿试点的“三轴车间”为例,不到一年的功夫,他们即收到合理化建议231条,落实其中156条,其中完成防错装置44项;零件工废率下降30%,设备故障率降低12%,生产能力提高52%;累计节约成本2628万元人民币。

 
上篇:第六章(2) 返回目录 下篇:暂无记录
点击人数(6306) | 推荐本文(0) | 收藏本文(0) | 网友评论(0)
 
 发表评论 [查看全部
 主题:
 内容:
帐号: 密码:   注册
 
 推荐图书
花满枝桠
绿蚁
用一朵花开的时间
关于我们 | 联系我们 | 工作机会 | 与我合作 | 版权声明 | 网站地图
本站作品版权归作者所有,未经许可不得转载 浙ICP备11005344号-2

Copyright © 1999-2011 Cnread.net All rights Reserved

中国青少年新世纪读书网所收录免费小说作品、社区话题、书库评论及读书网所做之广告均属用户个人行为,与读书网无关。--中国青少年新世纪读书网权利声明

360网站安全检测平台