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第九章 激励(第三节 激励实务) 文 / 李海峰、张莹、杨维霞、李慧 更新时间:2010-7-1
 
案例导入
在现实生活中,管理者尽管采用了大量的激励政策,但员工总就是不能按管理者所希望、所要求、所渴望的方式行事。
例如,企业都希望员工都能主动承担工作、需要有更好的成果,但承担工作最多的人总是那些工作效率最高的人,受到责备或批评、惩罚最多的也总是那些工作做得最多的人,而那些最会抱怨且光说不做的人和那些看起来最忙碌的人却总是因为失误少和“没有功劳,也有苦劳”的原因得到了更多的奖励。其结果,人人都不愿意承担责任、不愿意提高工作效率,组织里充满着一群似乎非常忙碌的所谓的“敬业者”。
 
为什么会出现这些情况呢?问题究竟出在哪里?我们该如何做才能提高激励效果?接下来的学习或许能给你提供新的思路。
一、激励的误区与对策
(一)激励的误区
 
课堂训练
寓言讨论9.2
渔夫、蛇与青蛙
一天,渔夫在船边俯视时,发现一条蛇咬着一只青蛙。他可怜那只青蛙,就俯下身来,轻轻地拿走青蛙。但是,回过头来,他又可怜这条饥饿的蛇。因为没有食物,他只好拿出一瓶威士忌酒,朝蛇的嘴里倒了几滴。蛇快乐地游走了,渔夫也为自己的善行感到快乐。他认为一切都很好,直到几分钟以后,他听到有东西在撞击他的船,朝船下一看,渔夫简直不敢相信,原来蛇又回来了—还咬了两只青蛙。
请讨论:
(1)为什么蛇会回来?
(2)渔夫把酒分给蛇喝是不是他的初衷?这一行为带来了什么结果?
(3)渔夫的实际行为与原本真正用意之间的偏差在哪里?
(4)你认为渔夫怎么做才符合他的初衷?
(详见教学资料包中的课件和教案)
 
从这则寓言可以看出,现实生活中,管理者尽管采用了大量的激励政策,但员工总是不能按管理者所希望、所要求、所渴望的方式行事,现在看来,不是激励失效,而是激励错了—正确的行为被忽视或被惩罚,而错误的行为却被奖励,这就是一些管理者经常陷入的误区。
(二)提高激励效果的几点建议
结合前面的案例和那些经典的激励理论,可以找到以下一些提高激励效果的方法。
1.需要什么行为,就奖励什么行为;奖励的越多,得到的越多
我们得到的,往往不是我们所希望的、所要求、所渴望的或是所哀求的,而是我们所奖励的。在任何情况下,人们包括动物都会做对他(它)们最有利的事。职员表现不佳,并不是因为无知、愚蠢或懒惰,他们只是按照各种奖励制度(有显性的文字规章制度,也有隐性的约定俗成或是逐渐形成的群体规范或是领导的口头承诺、会议发言等)教他们的道理去做。所以,要想员工做什么,就应该奖励什么行为,你越奖励,员工的积极性就会越高。
补充说明
奖励不等于不批评。批评的艺术在于:一开始就要赞美别人工作做得好的部分,而且说出你很感激他的努力和能力;然后,把重点转至需要再做努力、以使事情保证正确或预防差错的地方;最后,再次赞美他的努力,提供你的支持,而且说出你对他的信心。即“赞美→提醒→鼓励”。
 
2.不需要什么行为,就制止什么行为,更不能不经意地去奖励他
在尝试着要做正确的事情时,很容易掉入这样的误区,即奖励错误的行为,而忽视或惩罚正确的行为。结果是,我们希望得到A,却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B。因此,在实际的管理过程中,虽然我们无法控制每个人的行为,但由于大多数人都会去做受到奖励的事情,所以,我们必须也只有并且能够把握一点—奖励政策。重新审视我们的奖励政策,首先确定:什么行为是我们所需要的,然后对我们所需要的行为进行奖励,凡是应该受到奖励的就必须进行奖励;相反,凡是应该受到惩罚的就应该立即惩罚。
3.区别各个对象的差异,用员工的需要奖励员工
所有的激励理论都揭示一个共同的命题—每一个激励的对象都是一个独特的与众不同的个体。他们的需求目标、处世态度都具有个性特征,因而要对症下药,针对病情开处方,绝不可能用一张处方治好所有的病人。
4.设定恰当的目标,将奖励与绩效挂钩
根据期望理论和公平理论,设定恰当的目标,将奖励与绩效挂钩。奖励与绩效相统一,能增加激励的效果。
由于每个员工的需求不一样,工作的动机与效果也不一样,因此,管理者应该根据员工的成绩差异,给予他们有区别的奖励。
5.尽可能保持分配的公平合理
所有的员工都认为自己的付出与所得应当是对等的,但“公平感”对每个人的实际内涵不一样,对某些人具有公平感,不一定对其他人也有公平感。所以最理想的奖励系统应当能够分别测量每一项工作的投入量,并给予相应的、合理的奖励。
二、十种需要奖励的行为
(一)彻底解决问题的行为而不是“特效药”行为
彻底解决问题和特效药最基本的差别在于前者是以未来做投资,而后者是以未来做抵押。企业的发展应该是长期的,但在浮躁的今天,企业经营者往往追求近期利润,所以那些为公司长远着想的人和行为往往不能得到重视和奖励,反而是那些应急式的、只管眼前利益的人和行为得到重用和奖励。
因此,一个明智的管理者,应该从本单位或本部门的长远利益出发,奖励从根本上解决问题的、有利于长远发展的行为并抑制以牺牲长远利益为代价的特效药行为。
优秀的组织会鼓励员工冒明智的风险,给他们犯错误的余地,同时也会体谅明智的错误,这是员工与公司在成长过程中所必须付出的代价。
示例
常见的借口
为什么总是有人对事情不负责?常见的借口有:
我太忙了;那不归我管;那不在我的职责(权力)范围之内;那是某某的工作;我忘记了;我不知道这件事;我以为你知道了;我以为某某会去做……
 
把规避风险者转变为承担风险者的办法,就是创造一种气氛,让它能促进、奖励和支持冒险的行为,而且也能给人从错误中学习的机会而无需害怕遭受斥责。
比如,成功要庆贺,挫折也要庆贺。很明显,最高的奖励和颂词是颁给冒大险的成功者;但是,当我们把握机会,付出一切却一无所获时,最需要的也是支持和鼓励。所以,对于挫折与失败,要用乐观的态度去对待,这有助于创造一种积极的气氛,令置身于其中的员工继续尝试、学习和成长。
在注重创新的今天,在任何一个行业里,最重要的资本,不是金钱、建筑物或设备,而是创意。爱因斯坦说:想象力比知识更重要。莎士比亚说,想象力使人成为万物之灵。
如果奖励和创意之间没有一种合理程度的一致性,任何组织也难以有效地运行。然而,创意对奖励会有很大的反应:你要它,也奖励它,就可以得到它。
记住:创造一种能鼓励创意的气氛,并让创意成为每个人工作的一部分。
在任何组织里,你都可以发现,愿意分析、发言、表达意见的人并不欠缺甚至很多,但果断的人却很少见。
没有果断的行动,组织就没有生机。奖励果断的行为,就能得到更多果断的行为。
能吃苦是员工必备的素质,但这不等于它可以只是苦干而不动脑筋。事实上,我们许多企业奖励员工,不是因为他们的工作成绩,而是因为他们表现得十分忙碌。一旦奖励工作时间长而且表面十分忙碌的人,员工就会养成各种浪费时间的行为模式。所以,要奖励那些思维忙碌(多动脑筋)的人而不是行为忙碌的人。
简化工作、简化程序、简化结构,删除不必要的事情,将复杂的事情简单化,有利于节约成本。因此,奖励简化者,让员工分享由于简化而省下来的经费,而且给他们足够的肯定和其他适当的奖励。
在国外,有这么一种说法:对能够找出办法免除自己现有工作的员工给予红包或更好的工作。这的确值得我们思考和借鉴。
每个组织都需要有幕后英雄—那些了解自己的工作,而且默默地把工作做好的员工。
① 找出幕后英雄(可靠的员工),而且抽出时间来鼓舞、奖励他们。可靠的员工与那些喜欢喋喋不休的员工相比,很容易被领导所忽视。有人说,可靠的员工就是那些你不在场时仍能把工作做得非常好的员工,因此,他们是组织的核心。
② 对喋喋不休者保持戒心,更不要讨好他们。由于在日常事务中,我们往往很自然地忽视良好的行为而去关心恶劣的行为。所以要特别注意:不要去关注那些只知道喋喋不休的人,只要把重点放到关注并奖励那些你所希望的行为上,那些你所不希望的行为就会逐渐自行消失的。
一次性把事情做好就等于节约成本。
对明天的最好准备,就是把今天的工作做好。
自己带头重视质量,同时对于那些重视质量的行为进行奖励,而对匆忙草率的行为进行指导。
每个组织都需要忠诚,却很少奖励它。
要得到别人的忠诚和认可,必须先给他们忠诚和认可。比如,提供工作保障,不要动不动以辞退威胁;开放沟通渠道,保持畅通,以建立信任感;从内部升迁;在员工的成长和发展(继续教育、培训)上投资;待遇公平;以你希望被对待的方式对待员工。
团结有利于生产的进步和员工的身心健康。
以下这些行为在企业里是必须坚决制止的:试图抬高自己工作的重要性,而贬低其他人工作的重要性;在他人需要帮助时,拒绝伸出援助之手;把许多时间用在彼此攻击、背后诽谤、互相批评指责和玩弄权术上;拉帮结派,窝里斗。
补充说明
总结这十种行为,可以发现,一个管理者应该做到:奖励彻底解决问题的行为以确保长期目标的实现;奖励承担风险、善用创造力和果断的行为,以增强创业精神;奖励多动脑筋、简化、沉默而有效率的行为和有质量的工作,以改善生产力;奖励忠诚和团队合作,以培养团队精神。
 
三、十种奖励优良工作的方法
有效的激励必须通过适当的激励方式与手段来实现,这其中,以奖为主,已成为共识。本书综合几种激励理论和实际,提出十种常用的奖励方法。
尽管不能说有钱就有一切,但不可否定的是,金钱至今仍然是一种非常好的奖励手段。这里所说的金钱收入,不仅包括工资、奖金、员工持股、各种形式的津贴,还包括各种福利、奖品如汽车、住房等员工的物质需要(当然也必须是组织能提供的东西),对员工的吸引力大就一定能发挥巨大的激励作用。
金钱可能是一种有力的外部刺激,但认可可能更有力。因为大部分人并不在意努力工作,但他们却在意自己的努力被视为理所当然,这会使他们觉得沮丧、被利用、没有被重视。当这种事情发生后,他们就会停止努力或从事妨碍生产的行为来反击。心理学家马斯洛认为,除了少数病态的人外,社会上所有的人都有一种对于他们的稳定的、牢固不变的、通常较高的评价的需要或欲望,有一种对于自尊、自重和来自他人的尊重的需要或欲望。
常用的认可方法
本月英雄榜,可以用来奖励最高的销售成绩、质量、最有进步、最少缺席,或你认为重要的表现。
用证书、奖状、奖章来奖励完成重要目标的人。
出风头的机会,如在公司内部报刊媒体上报道一下。
职务头衔的改变。
公开表扬做的好的工作。
公开宣布的红利和晋升。
来自高级主管的特别赞誉和关注。
在宴会或大会上颁授荣誉或奖励。
杰出工作或杰出人员图片展。
 
(三)休假
这可能是一项非常有力的诱因—特别是对于那些希望拥有从事其他活动自由的年轻员工,而且,它也是防止员工养成浪费时间习惯的好方法。以下三种方式可以把休假当成奖励。
① 在工作允许的情况下,实行弹性工作制。也就是规定一个时间范围,只要在这个范围内任务完成就可以了,剩余的时间归员工自己支配。
② 在工作清闲的时候补偿加班所牺牲掉的假日。
③ 可以用带薪假奖励质量、安全、团队合作方面的优异者,或是你认为重要的任何表现。
补充说明
带薪假和带薪旅游已成为许多组织的一项福利,只有少数企业把它用来奖励那些工作优秀的员工。实际上,按照赫茨伯格的双因素理论,我们完全可以把带薪旅游从一项不具有激励作用的福利变成能激发员工工作积极性的奖励措施:只要将享受带薪旅游的员工范围由全体员工变成那些为公司做出过重要贡献或成绩显著的人就可以了。
 
一个非常简单、实际的观念—员工变成老板后,做事就像老板了—告诉我们,应该给员工一定行动参与权。即以让下级参与管理为诱因,调动下级的积极性与创造性。下级参与管理,有利于集中群众意见,以防决策的失误;有利于下级受尊重心理的满足,从而受到激励;有利于下级对决策的认同感,从而激励他们积极、自觉地实施决策。
把更多员工喜欢做的工作分配给他们,以此奖励良好的表现,同时也要免去他们不喜欢的工作。员工从事自己喜欢的工作,能发挥其特长、提升工作热情。
对于有较高权力需要的员工,可以给予行政管理职务的晋升;而对于那些重视专业技术、具有较高成就需要的员工,可以从技术职务上晋升。
在控制相当严格的工作中,自由和自主可以成为非常有效的奖励手段。因为人们出于自尊和自我实现的需要心理,期望独立自主地完成工作,而自觉不自觉地排斥外来干预,不愿意在别人的指使或强制下被迫工作。这就要求管理者能尊重下级的这种心理,通过目标管理等方式,明确目标与任务,提出规范与标准,然后大胆放权,让下级独立运作,自我控制。工作成功了,完全归功于下级的自主运作,这样,下级将受到巨大激励,会对由自己自主管理的工作高度感兴趣,并以极大的热情全身心投入,以谋求成功。
对管理者而言,只要结果正确,不要在于被管理者如何去做;如果工作性质允许,或许还可以准许员工在家中或工作场所以外的地方做部分工作。
让员工有一个自我成长的空间和目标,在一定范围内也是一个调动员工积极性的方式。
自我成长这项奖励可以经由两种基本方式:给予员工能够激发他们创造力,而且能够提供他们自我肯定和成长机会的工作;提供接受培训和受教育的机会来奖励表现优秀的员工。
当工作的性质和特点与从事工作的员工的条件与特长相吻合,能充分发挥其优势时,就能引起员工的工作兴趣,从而使他高度满意于工作。管理者要善于研究人与工作的性质与特点,用人所长,用人之兴趣,科学调配与重组,实现人与事的最佳配合,尽可能地使下级满意于工作。不管用什么办法,只要让工作变得有趣就行。
(十)关怀
“以人为本”要求管理者不能只关心员工的工作,还应该在生活上给予关心照顾—把员工当成一个正常的人而不只是你的员工,这样不仅能使员工、使下级获得物质上的利益和帮助,而且能获得受尊重和归属感上的满足,从而可以产生巨大的激励作用—我们对待别人的态度往往决定着别人对待我们的态度。
示例
某企业经理根据公司文件的规定,决定给员工小赵发放1.2万元的年终奖金。在小赵来到经理办公室坐下后,经理拿出了1万元交给小赵,说“这是公司对你的奖励,好好努力”,小赵感激地接过奖金。就在他正要转身离去的时候,经理喊住了他,“一年来,你大部分时间都花在公司工作上,很少花时间陪你爱人和小孩吧?”小赵有些难过地低下了头,“是呀,一直答应儿子带他去动物园玩,一直没有时间。”这时,经理取出了1千元递给小赵“这是公司对你爱人和小孩的奖励,感谢他们理解、支持你的工作,这等于是支持我们公司的工作,你就拿这笔钱好好陪他们玩一玩。”手里拿着这笔钱,小赵感动得不知道说什么好。就在小赵要表示感激的时候,经理又说话了,“你一年里也没好好陪陪父母吧?”小赵的眼圈开始红了。经理又取出了1千元送到小赵的手中,“用这笔钱为你父母买上一些衣服,陪陪老人家,感谢他们为我们公司培养了你这样一个优秀的员工。”最后,小赵流着感激的眼泪离开经理办公室。
 
在许多时候,人们还常常将这十种奖励方式归为四类,即物质激励(如金钱)、精神激励(如认可)、工作激励(如休假、行动参与权、喜欢做的工作、晋升、自由、自我成长、乐趣等)和情感激励(如关怀)等。
综上所述,激励的过程是复杂的,但在复杂之中又有着规律可循,只有尊重人的需要,并将人的需要与组织的需要结合在一起的激励,才是有效的激励。
本章小结
1.激励就是管理者运用外部刺激,引起被管理者的某种需要从而激发其动机,促使其产生组织所需要的行为的一个过程。简单地讲,就是设法让被管理者发自内心地去做某件事。构成激励的要素主要包括动机、需要、外部刺激和行为。激励的核心作用是调动人的积极性。
2.激励过程可具体分为三个步骤:分析被管理者的需要,用被管理者的需要激发其动机并引发其产生管理者所需要的行为,进行奖励或惩罚。
3.马斯洛的“需要层次论”假设每个人由低到高都有五个层次的需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
4.麦克莱兰的“三种需要理论”将人的需要归纳为三大类:成就需要、权力需要和归属需要。
5.赫茨伯格的“双因素理论”将员工的需要归结为与工作环境或条件相关的保健因素以及与工作本身相关的激励因素两大类。
6.弗鲁姆的“期望理论”认为,只有当一个人预期某种行为会给他带来具有吸引力的结果时,他才会采取积极的行动。其关键在于三种关系:努力—个人绩效关系、个人绩效—组织奖励关系、组织奖励—个人目标关系。
7.亚当斯的“公平理论”认为:人的工作积极性不仅受其所得绝对报酬(自己的实际收入)的影响,更重要的是受其相对报酬(自己的收入与自己的付出之比值)的影响,而且还关心自己的相对报酬与他人的相对报酬的关系。
8.斯金纳的“强化理论”指出,常用的强化手段有正强化、负强化、惩罚和自然消退四种。
本章练习题
一、单选题
1.激励的核心作用在于(    )。
A.加强领导        B.提高组织效率  C.调动人的积极性     D.满足人的需要
2.马斯洛1943年提出的“需求层次论”将人的需要由低到高划分为(    )。
A.生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
B.尊重需要、安全需要、社交需要、自我实现需要、生理需要
C.自我实现需要、尊重需要、安全需要、社交需要、生理需要
D.自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要
3.按照双因素理论,那些能够导致员工对工作不满意的因素诸如管理政策、福利待遇等属于(    )。
A.保健因素       B.激励因素       C.工作因素       D.制度因素
4.按照麦克莱兰的需要理论,希望更加成功、有效地完成工作任务的愿望是属于(    )。
A.归属需要     B.工作需要       C.权力需要       D.成就需要
5.按照3种需要理论,对于高归属需要者,最好的奖励办法是(    )。
A.给他喜欢做的工作                    B.晋升     
C.给予关心和支持                       D.授权
6.亚当斯的公平理论认为,人的工作积极性不仅受其所得绝对报酬的影响,更重要的是受其相对报酬的影响,这里所说的相对报酬指的是(    )。
A.自己不同时期的报酬比              B.自己与别人的报酬比
C.自己的报酬与付出的比              D.自己与别人的付出比
7.按照斯金纳的强化理论,通过事先警告来减少某种不良行为的强化方式是(    )。
A.惩罚             B.正强化          C.自然消退      D.负强化
8.有两次,当小王到经理面前打小报告的时候,经理都装作没听见,不予理会,结果小王还是有事没事跑来说三道四,经理没办法,只好告诉小王,如果再这样,将会辞退他,小王害怕被辞退,不得不管住自己的嘴。经理对付小王打小报告的行为,先后采用的做法是(    )。
A.自然消退和惩罚                         B.自然消退和正强化 
C.自然消退和负强化                      D.负强化和自然消退
9.根据麦克莱兰关于人的自我实现的需要理论,如果一个人希望控制向上和向下的信息渠道以便对他人施加影响,那就表明他是一个(    )。
A.成就需要强的人                       B.社会交往需要强的人   
C.权力需要强的人                          D.激励需要强的人
10.有些公司实行了弹性工作制,员工可以自行安排工作时间,甚至从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这些公司管理者所持的人性论倾向于(    )。
A.X理论                  B.Y理论    C.领导风格理论 D.经济人假设理论
二、多选题
1.激励过程的几个要素分别是(    )。
A.外部刺激与内在动机                B.需要与行为 
C.管理者与被管理者                     D.奖励与惩罚
2.弗鲁姆提出的期望理论认为,人们工作积极性的高低,取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。其关键在于3种关系,即(    )。
A.努力—组织奖励关系                               B.努力—绩效关系
C.个人绩效—组织奖励关系                        D.组织奖励—个人目标关系
3.以下属于过程型激励理论的有(    )。
A.需要层次论          B.期望理论      C.公平理论       D.强化理论
4.下列说法不正确的有(    )。
A.金钱、地位、安全、工作环境、人际关系等属于激励因素
B.公平理论认为每个人仅关心自己的绝对报酬,并不关心自己的报酬与他人报酬之间的关系
C.期望理论并不关注人们需求的类型,它关心的是人们用来接受奖励的思考方式
D.不强化就是惩罚
5.按照赫茨伯格的双因素理论,以下属于激励因素的有(    )。
A.成就感                B.奖金             C.福利薪金       D.晋升机会
三、问答题
1.简述马斯洛的需要层次论及其对管理实践的启示。
2.简述弗鲁姆的期望理论及其对管理实践的启示。
3.什么是激励?如何进行激励?并谈谈如何提高激励的效果。
4.一些管理者认为:“我们已经为员工所做的工作支付了薪水,为什么我们还要激励他们呢?”你对此有何看法?
课外思考实践题
1.列出五种你选择职务时最重要的标准(如报酬、认可、挑战性等),按重要性排列,然后将其分组并比较你的反应,发现了什么?
2.采访一位管理者,问问他(她)是如何激励下属的。
3.分组讨论,列出你们最不愿意做的四项工作,从中选出一项工作,再分组讨论,列出激励措施。将全班提出的措施汇总,用三种需要理论进行分类,并对结果进行讨论。
4.每个同学准备一张纸,回答下列问题:在你的学习生涯中,什么时候最开心?什么时候最不开心?然后具体分析使你开心或不开心的因素,按照双因素理论将这些因素进行分类。
5.请为你的老师列出几种能激励你努力学习的方法。
 
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